Il y a quelque chose que je vois assez souvent chez les dirigeant.es de PME avec lesquel.les je travaille et discute.
Des sujets RH qui traînent.
C’est pas forcément des trucs énormes.
Plutôt des petits cailloux dans la chaussure.
- Le manager qui n’est plus vraiment au bon endroit mais « on verra après la saison ».
- Les entretiens annuels qu’on devait remettre à plat.
- La fiche de poste qui date de l’époque où Sarko était président.
- Le conflit entre Jean-Michel et Sophie que tout le monde connaît, que tout le monde contourne et dont personne ne parle parce que, bon, « ils sont adultes quand même ».
- Le comportement limite de Robert qu’on laisse passer, une fois, deux fois, puis on y fait même plus attention.
- L’excellente salariée qu’on sous-paye depuis trois ans parce que « pour l’instant elle ne demande rien ».
- Le recrutement qu’on aurait sans doute dû lancer il y a trois mois.
- La formation de la nouvelle manageuse qu’on fera « quand on aura un peu plus de temps et de visu sur les commandes ».
Bref.
Des trucs.
Et puis, un jour, les petits cailloux deviennent des bons gros menhirs.
On appelle ça la dette RH
Pas question ici de la dette sociale au sens comptable ou juridique (rassurez-vous, pas question d’Urssaf dans ce qui suit).
Mais d’un autre type de dette : celle que l’on contracte chaque fois qu’on décide de ne pas traiter aujourd’hui un sujet humain qu’on devra traiter demain et dont le coût, financier, humain, psychologique… (et le potentiel de tracasserie, pour rester polie…) augmente avec le temps.
Ça ressemble beaucoup à un concept informatique bien connu : la dette technique.
On choisit une solution rapide, on bricole un truc qui fonctionne à peu près et on se dit qu’on fera propre plus tard.
Ça marche un temps.
Et puis la petite rustine qu’on avait posé là pour être tranquille contamine quinze autres trucs, et ce qui aurait été réglé en six heures il y a trois ans nécessite désormais de démonter la moitié de la boutique et coûte un bras.
Parfois on fait exactement pareil avec les sujets RH.
Le problème, avec les sujets RH non traités, c’est qu’ils produisent des intérêts.
Et le taux peut être fichtrement élevé !
Reprenons notre histoire de Jean-Michel et Sophie pour l’exemple.
Intérêts composés potentiels :
Au départ, ils ne s’entendent pas très bien.
Coût pour l’entreprise : probablement pas bézef.
On pourrait intervenir. Clarifier. Faire parler. Reposer les rôles.
Mais bon.
On a un budget à boucler, un client furax à gérer et des SAV en souffrance à la prod.
Alors on laisse courir.
Six mois plus tard, Jean-Michel ne transmet plus certaines informations à Sophie.
Sophie évite consciencieusement Jean-Michel.
Leur manager passe son temps à colmater.
Les collègues choisissent un camp.
Les réunions deviennent insupportables.
Puis quelqu’un finit par partir (celui qu’on voulait absolument garder bien sûr).
Résultat des courses : on lance un recrutement qui va coûter bonbon parce qu’on n’a pas trouvé deux heures, dix-huit mois plus tôt, pour mettre deux adultes autour d’une table et prendre son courage à deux mains pour arbitrer. (J’ai aussi envie d’écrire sur ce que coûte vraiment un recrutement. Je vous mettrai le lien là quand j’aurai trouvé le temps de pondre cette digression…)
Vous vous dites que je caricature, bien sûr… quoi que…
Parce que la dette RH adooooooore les PME
Non pas qu’elles soient moins bien gérées, bien au contraire !
Dans une PME, on sait être incroyablement créatif, rapide et efficace pour régler un problème client, bricoler une solution budgétaire ou réorganiser une production en 48 heures.
Mais les sujets humains ont une caractéristique :
ils font peur.
- Parce qu’on ne sait pas toujours comment s’y prendre.
- Parce qu’on craint le conflit.
- Parce que le droit social, bah c’est compliqué.
- Parce qu’on connaît personnellement les gens.
- Parce qu’on n’a pas de RH (sujet qui peut rapidement s’arranger, soit dit en passant, si on sait qu’on a un groupement d’employeurs pas loin de chez soi 😉).
- Et surtout parce que c’est rarement le sujet le plus urgent du lundi matin.
Donc qu’est-ce qu’on fait, tous autant qu’on est ?
Mais les rôles mal définis, les processus inefficaces, les besoins de recrutement ou de formation négligés, une mauvaise coordination, des comportements déviants non sanctionnés, finissent par peser lourd : sur la confiance, sur la satisfaction au travail donc sur l’efficience donc sur la qualité, donc sur les clients, et puis, sur la fidélisation (même si ce concept de fidélisation mériterait lui aussi son petit article tant ce que je lis sur le sujet m’agace parfois…) et parfois malheureusement aussi, sur la santé et la sécurité psychologique des membres de l’équipe.
La dette RH est invisible dans un compte de résultat. Pourtant elle est potentiellement partout.
- Le.la collaborateur.rice clé qui n’a pas de doublure ni de process documenté sur son périmètre (coucou la RAF-RH-GESTIONNAIRE DE PAIE qui se casse la jambe le 25 du mois…).
- le néo-manager promu parce qu’il était très bon techniquement et qu’on n’a jamais accompagné pour manager des humains (et qui, soit dit en passant aussi, souffre autant que ses collègues de la situation…).
- les rémunérations devenues incohérentes au fil des recrutements (on va devoir y aller de toute façon avec la directive sur la transparence des salaires alors autant s’y atteler dès maintenant non ?).
- les compétences dont on sait qu’elles vont manquer mais sur lesquelles personne ne se forme (auto-promo au passage pour le catalogue formation de Vénétis, directement inspiré par vos besoins terrains et réalisé avec talent par notre équipe formation).
- le conflit qu’on n’affronte pas.
- la personne qui fait depuis deux ans beaucoup moins ou beaucoup plus que ce qui était prévu dans sa fiche de poste sans qu’on prenne le temps de poser le sujet.
- les process RH qui reposent intégralement sur « demande à Marie-Annick, elle sait ».
- Le recrutement qu’on ajourne alors que l’équipe est en PLS depuis des mois et que vous avez pris les sujets « temporairement» (on connaît toutes et tous le fameux temporaire qui dure 9 mois… hein ? )…
(N’hésitez pas à m’envoyer vos exemples vécus pour compléter cette liste non exhaustive 🙂 ça rassure toujours de savoir qu’on est dans le même bateau…)
La dette RH se créée aussi dans ces phrases pièges :
- « On verra plus tard. »
- « Pour l’instant ça tient. »
- « Tant qu’il.elle ne demande rien… »
- « On n’a pas le temps de s’en occuper maintenant. »
- « Ca va faire trop de vagues…»
Elle n’est pas forcément le fruit d’une accumulation de mauvaises décisions. Bien souvent, elle se créée par des non-décisions parfaitement compréhensibles, et logiques de surcroît, à l’instant T.
La dette RH, c’est donc souvent le coût de l’inaction.
Si on pousse le raisonnement plus loin, ça impacte aussi la valeur de l’entreprise
On parle beaucoup de valorisation avec des indicateurs financiers : EBITDA, récurrence du chiffre d’affaires, trésorerie, actifs, perspectives de croissance.
Mais une entreprise, c’est aussi :
- Des gens qui peuvent (ou pas…) travailler sans demander systématiquement une validation au.à la dirigeant.e ;
- Des compétences documentées permettant d’assurer la continuité en mode dégradé, ou qui reposent sur une seule personne ;
- Des managers sereins, ou épuisés ;
- Une organisation fluide et claire , ou une accumulation de bricolages historiques ;
- Un climat social sain, ou trois bombes à retardement planquées dans les bureaux…
Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si les due diligences RH cherchent à identifier les risques sociaux et les personnes clés susceptibles d’avoir un impact sur la valeur d’une entreprise lors d’une cession.
Une boîte peut donc avoir des comptes nickel chrome et être humainement endettée jusqu’au cou.
A contrario, une organisation fluide, des compétences entretenues, des responsabilités distribuées, des rémunérations cohérentes, des managers formés et des sujets difficiles traités à temps, sont des actifs valorisables !
Alors, on fait quoi ?
Je ne crois pas qu’il y ait besoin de lancer fissa un « Grand Plan Stratégique de Transformation, d’Optimisation et d’Accélération de la Performance Durable du Capital Humain au service d’une Organisation Agile, Résiliente et Apprenante à Horizon 2030 ».
(Au. secours.)
Je vous propose de commencer beaucoup plus simplement si cet article vous parle.
En vous posant régulièrement une question :
Quels sujets humains est-ce que je repousse depuis plus de six mois alors que je sais qu’il faudrait les traiter ?
Faites la liste.
Je vous aide avec quelques grands items à balayer :
- Les recrutements.
- Les compétences.
- Les rémunérations.
- Les managers.
- Les conflits, ouverts ou latents.
- Les comportements pas ok.
- Les process bancals.
- Les départs prévisibles ou à prévoir.
- Les obligations RH non remplies.
- Les irritants dont « tout le monde sait » qu’ils existent.
- …
Puis choisissez un sujet précis. Pas deux, pas trois. UN.
Et remboursez un peu de capital.
Ça demande souvent du courage (certes…), ça demande un peu de temps et d’investissement (évidemment mais plus tard ce sera sans doute pire !), ça demande parfois de s’entourer de gens compétents pour se faire accompagner (ça tombe bien, la Bretagne et la Loire-Atlantique regorgent de professionnels des RH formidables…), mais c’est rudement efficace !
Et si vous avez envie d’une sparring partner pour commencer à débroussailler tout ça, nous avons un format pour vous : offert à nos adhérents et aux dirigeant.es membres de nos réseaux partenaires.
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Juliette Mucchielli
