Petit exercice à usage des dirigeant.es
Il y a une phrase qui, et parce qu’on ne va pas se mentir, ça m’a personnellement couté quelques week-ends, m’inspire un mélange d’admiration et d’inquiétude.
« On va le faire nous-mêmes, ça coutera moins cher. »
En bricolage, par exemple (évidemment cette comparaison ne marche vraiment que pour les personnes qui, comme moi, ne sont pas bricoleuses pour un sou).
Sur le papier : 4 heures, 2 tutos YouTube, 180 € de matériel.
Dans la vraie vie : trois passages chez Leroy Merlin, 450 €, des journées à pester, et vers 18h30 un dimanche, un débat avec le chéri sur le sens exact de « normalement, ça devrait tenir ».
Parfois ça tient.
Mais une chose est sûre : le coût final n’est pas exactement celui qu’on avait en tête au départ.
Quand je demande combien a coûté le dernier recrutement, on me parle assez naturellement du prix de l’annonce, du cabinet si on en prend un, éventuellement de l’outil de sourcing (ou, version 2026 : de l’agent IA qui va nous trouver 47 candidat.es pendant qu’on dort pour un coût/token parfaitement dérosoire).
Mais rarement du reste.
Or le reste est intéressant.
Alors sortons la calculette.
Prenons un recrutement classique
Pas un directeur financier international trilingue spécialiste des fusions-acquisitions ou un responsable sécurité dans l’agroalimentaire en Bretagne (courage à tous les RH qui cherchent la perle rare !!!).
Non, prenons Laura.
Laura est responsable d’atelier quelque part dans notre belle Bretagne, et gagne 35 K€ brut par an.
Une PMI a besoin de Laura.
Elle décide de recruter elle-même.
Il faut définir le poste, rédiger l’annonce, la publier, regarder les candidatures, aller chercher celles qui ne viennent pas toutes seules, appeler les gens, laisser des messages, rappeler les gens qui ont rappelé pendant qu’on était en réunion, faire les entretiens et, évidemment, débriefer.
Moi je l’ai trouvée bien.
Oui, moi aussi… mais je sais pas.
Y’a un truc.
Oui.
Mais je sais pas quoi.
Moi non plus.
Mais on a un feeling non ?
45 minutes. Le debrief.
Puis quelqu’un prononce ces 9 mots magiques :
« Ce serait bien que Tugdual la voie quand même. »
Ce serait bien.
Tugdual n’est pas disponible jeudi.
Laura ne peut pas vendredi.
Mardi prochain ?
Y’a CODIR
Mardi d’après du coup ?
Et voilà, on a déjà mobilisé trois ou quatre jours de travail cumulés entre l’assistant, le manager, la RH, le dirigeant et Tugdual, qui n’avait rien demandé à personne.
Ces heures ont évidemment un coût direct.
Mais surtout, elles ont pris la place d’autre chose.
C’est ce que les économistes appellent le coût d’opportunité. Ce qui veut dire, en beaucoup moins chiadé : pendant qu’on faisait ça, on ne faisait pas autre chose.
Le.la dirigeant.e qui passe deux heures en entretien ne développe pas son entreprise. Le manager qui trie des CV n’est pas avec son équipe. L’assistant qui booke les rdv ne travaille pas sur le déménagement de la rentrée.
Tout cela est parfaitement normal.
Mais ce temps n’est pas gratuit.
Et puis, pendant ce temps, la chaise est vide
Petit détail (qui n’en est pas un évidemment).
Pendant qu’on cherche Laura…
Laura n’est toujours pas là.
Son boulot, en revanche, si.
Car le boulot a cette qualité formidable : il disparaît assez rarement tout seul.
Il migre.
Un peu chez le responsable de production, un peu chez les collègues, certaines choses attendront, d’autres seront faites plus vite, ou moins bien, ou pas du tout.
Et, selon une loi que je n’ai jamais vue écrite nulle part mais qui me semble d’une remarquable constance dans les PME : une partie finira TOUJOURS par remonter jusqu’au.à la dirigeant.e.
Car oui, les tâches sans propriétaire ont une capacité hors normes à remonter la chaîne alimentaire.
C’est ce qu’on pourrait appeler le coût de la chaise vide.
Et pour l’estimer, on peut commencer par demander :
« Qui fait le boulot en attendant ? »
Puis poser la question légèrement plus pénible :
« Et qu’est-ce que cette personne ne fait plus pendant ce temps-là ? »
Généralement, ça donne déjà quelques indications.
Mais ça y est : Laura arrive
Champagne !!!
Laura sait faire son métier. Heureusement, parce qu’après tout ça, ce serait vraiment très fâcheux.
Mais elle ne sait pas encore le faire chez vous.
Elle ne connaît pas vos outils, vos clients, vos habitudes, vos process et surtout tous ces trucs qui ne sont écrits nulle part parce que « tout le monde sait ça ».
Sauf Laura, évidemment.
Elle ne sait pas que le process dit A mais que, dans les faits, tout le monde fait B depuis 2019. Elle ignore que pour la ligne 3 il faut demander à Pascal. Elle ne sait pas non plus pourquoi Gérard et Marine ne doivent idéalement pas travailler ensemble.
Laura va donc apprendre.
Quelqu’un va lui montrer.
Quelqu’un va répondre à ses questions.
Quelqu’un va lui expliquer où se trouve le fichier.
Non, pas celui-là.
L’autre.
Celui qui s’appelle :
FINAL_V7_OK_BONNEVERSION2.xlsx
Pendant ce temps, Laura ne produit pas encore 100 % de ce qu’elle produira dans quelques mois.
Et les gens qui l’accompagnent non plus puisqu’ils sont, précisément, en train d’expliquer à Laura pourquoi le fichier dont elle a besoin ne se trouve pas dans le dossier où il devrait logiquement se trouver.
Là encore : rien d’anormal.
Un recrutement ne s’arrête pas une fois le contrat signé.
Mais ça aussi, ça coûte quelque chose.
Pas de bol ! Laura démissionne
Deux mois et demi après son arrivée.
C’est généralement à cet endroit précis que les internets nous expliquent qu’un recrutement raté coûte 20 000 €, 50 000 €, voire 100 000 € !
Je pourrais choisir 100 000 € parce que ce serait rudement spectaculaire et que ça ferait un super titre LinkedIn.
Mais le problème, c’est que je ne crois pas beaucoup à l’idée qu’un recrutement aurait un coût universel.
Tout dépend du poste, du temps pendant lequel il est resté vacant, des personnes mobilisées, du temps nécessaire pour être autonome, de l’impact de l’absence sur l’organisation et du moment précis où Laura choisit finalement de vous annoncer que, vraiment, elle ne se projette pas.
En revanche, une chose est certaine, une partie du manège recommence.
Annonce.
Sourcing.
Entretiens.
Tugdual.
Mardi prochain.
Tout ça.
Si vous êtes toujours là, félicitations ! Et vu le temps que vous venez déjà d’investir dans la lecture de cet article, ce serait dommage de vous priver de la fin de cette histoire et de ses enseignements 😉)
Revenons à nos moutons donc…
Combien coûte le recrutement de Laura ?
Ce qu’on voit : frais de diffusion, outils, cabinet si on en utilise un.
Et puis, ce qui se voit moins ou pas du tout d’ailleurs. (Cf. la démonstration du dessus, je vous épargne le fait de vous la résumer.)
En équation mathématique, ça donnerait un truc comme ça :
Mais bon, j’ai fait khâgne à la base, donc cette illustration me semble plus claire :
Évidemment, on s’en moque de tout convertir en euros.
L’objectif n’est pas de découvrir que Laura vous aura précisément coûté 12 847,32 € avant même d’avoir produit le moindre tableau xls.
L’intérêt, c’est de savoir ce qu’on est réellement en train de financer.
Et c’est là que, finalement, toute cette histoire devient plutôt une bonne nouvelle.
Parce que maintenant, vous ne pourrez pas dire que vous ne saviez pas !
Après, entendons-nous bien, comprendre le coût réel d’un recrutement ne signifie absolument pas qu’il ne faut pas recruter.
Au contraire !
Si ce recrutement est indispensable, vous pouvez désormais mieux l’anticiper et le budgéter et mettre les moyens qu’il faut en face de l’enjeu.
Et peut-être que le calcul vous amènera aussi à interroger, pour de vrai, votre besoin.
« De quelle compétence ai-je réellement besoin, dans quelle quantité et à quel moment ? »
Parce que la réponse sera parfois : un recrutement à temps plein.
Et c’est super.
Mais elle pourra aussi être une mobilité interne, une réorganisation, un freelance, de l’intérim, du temps partagé, de l’automatisation sur certaines tâches…
Ou un mélange de plusieurs solutions.
Et si la réponse adéquate est bien de recruter et en direct, vous pouvez aussi regarder comment être plus efficace pour le faire.
- Vous former et former vos managers au recrutement (un petit webinaire sur le sujet si ça vous intéresse de creuser)
- Construire un process simple et l’outiller.
- Recruter une RH si le volume et les enjeux le justifient (en temps partagé ça marche super bien).
- Ou déléguer tout ou partie du recrutement à un partenaire quand cela a davantage de sens.
Il n’y a pas une bonne réponse.
Et c’est peut-être ça, finalement, le plus intéressant dans notre histoire de Laura.
Choisir en connaissance de cause d’internaliser ou d’externaliser, de recruter ou de favoriser une mobilité interne, de recruter en temps plein ou en temps partagé…
Sur ce, je vous laisse.
J’ai Tugdual qui m’attend pour un débrief.
Juliette Mucchielli
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